La planeación de potenciales escenarios en el corto, mediano y largo plazo, y la preparación de respuestas ante las diversas circunstancias que puedan surgir en el marco de la operación de una compañía, resultan vitales para su desarrollo.
Si bien hay circunstancias que no son previsibles y suelen tomar por sorpresa a las organizaciones –como ocurrió con la pandemia-, contar con la preparación para enfrentarlas y reaccionar adecuadamente, es un diferencial de alto valor.
El académico canadiense Henry Mintzberg propone dos tipos básicos de planeación, a partir de determinadas condiciones (mundo impredecible, papel del azar en el logro de resultados, cambios rápidos, internos y externos):
- Formal (deliberada): estrategia racional y estructurada, en las que se destaca la importancia de la función directiva, y no considera el azar.
- Emergente (inesperada): espontánea e informal, a partir de cambios imprevistos, con acciones más autónomas a nivel operativo, frente a eventos fortuitos.
En la práctica, ambas se producen en forma combinada, y contemplan el planteo de posibles escenarios futuros y el desarrollo de estrategias para cada uno de ellos, las cuales deberán ser implementadas de acuerdo a cada circunstancia. También incluyen el diseño de indicadores de actividades reales, la información histórica de los sistemas de información, y la retroalimentación y corrección de desvíos.
“No estamos hablando de prever el futuro. Sino, de hacer un ejercicio permanente de creación y recreación del negocio. Esto hace que sea mucho más importante el camino que recorremos cuando pensamos estratégicamente, que el final de ese camino”, explicó Horacio Stering en el marco del webinario Análisis estratégico, organizado por el Centro de e-Learning de la UTN.BA, advirtiendo que los problemas acuciantes del corto plazo no deben impedir pensar el mediano y largo plazo.
Es mucho más importante el camino que recorremos cuando pensamos estratégicamente que el final de ese camino.
El experto explicó que las fuerzas externas (económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales, legales, tecnológicas y competitivas) producen cambios en la demanda del consumidor. “Podemos tener las mejores estrategias, los mejores sistemas internos de producción, administración, comercialización y logística; pero si no estamos alertas a los cambios en la demanda del consumidor, vamos a estar fuera del negocio en el corto plazo”, enfatizó.
Para ello, Stering planteó la necesidad de realizar un análisis competitivo a partir del modelo de las 5 fuerzas de Porter, que evalúa la intensidad de la competencia en un mercado y cuán atractiva es la industria, tomando en consideración el poder de:
- los proveedores,
- los compradores,
- las organizaciones que todavía no están participando pero podrían hacerlo en el futuro,
- los productos o servicios sustitutos,
- las fuerzas complementarias (sinergia entre productos para que las empresas que están detrás de ellos puedan vender más).
En este sentido, destacó la importancia de aplicar la matriz FODA a los análisis estratégicos:
- Fortalezas (F): atributos o destrezas que una empresa tiene para alcanzar los objetivos.
- Oportunidades (O): condiciones externas que favorecen el alcance de los objetivos.
- Debilidades (D): lo que es perjudicial o desfavorable para el logro de los objetivos.
- Amenazas (A): condiciones externas perjudiciales para la supervivencia de la empresa y el alcance de los objetivos.
“Si hay oportunidades debemos identificar con cuáles fortalezas vamos a salir al cruce para aprovecharlas. Tenemos que analizar si tenemos las fortalezas internas en nuestra organización que sean apropiadas para salir al cruce de esas oportunidades. Porque si eso no es así, esas oportunidades no existen. O sea, están en el mercado pero como no contamos con las fortalezas para poder aprovecharlas, prácticamente no hay que tomarlas en cuenta”, señaló Stering.
Tiene que haber un orden de prioridades y pensar aquellas cuestiones que tenemos que trabajar de inmediato y en el corto plazo para no estar expuesto a amenazas del contexto.
“Pero también se debe trabajar sobre las debilidades, para evitar dejar escapar esas oportunidades, y poder aprovechar las nuevas que surjan a futuro”, agregó.
El coordinador del curso de Posgrado Análisis Estratégico de la UTN.BA también hizo hincapié en las amenazas, recomendando a las empresas que se pregunten si tienen las fortalezas suficientes para neutralizarlas, o si poseen debilidades que puedan potenciarlas.
“Tiene que haber un orden de prioridades y pensar aquellas cuestiones que tenemos que trabajar de inmediato y en el corto plazo para no estar expuesto a amenazas del contexto”, resaltó Stering, describiendo cuatro tipos de estrategias macro:
1. Estrategias de integración (hacia adelante –comparar empresas clientes-, hacia atrás –comparar empresas proveedoras-, horizontal –competencia-)
2. Estrategias intensivas, contemplando:
- Penetración de mercado (mayor participación en el mercado actual).
- Desarrollo de mercado (nuevas áreas geográficas con productos actuales).
- Desarrollo de productos (mejorar/desarrollar nuevos productos o servicios).
3. Estrategias de diversificación relacionada (en el mismo rubro, de productos o servicios nuevos relacionados con los actuales) y no relacionada (en otros rubros, con productos o servicios nuevos y no relacionados con los actuales).
4. Estrategias defensivas: incluyendo la reducción de costos y activos, la desinversión (venta de una división corporativa) y la liquidación o venta de los activos tangibles.
“En el marco de una planeación estratégica es muy difícil sustituir a un ser humano que conoce el negocio y está pensando el futuro de ese negocio”, aseguró Stering en referencia al creciente avance de la automatización y destacando la importancia de capacitarse para asumir este tipo de desafíos.