El análisis estratégico de las organizaciones es vital para lograr su adaptación a contextos impredecibles como el actual, pero también para transitar circunstancias menos turbulentas.
“Una estrategia implica un conjunto de acciones estructuradas, con la intención de lograr un desempeño superior respecto de la competencia, para obtener una ventaja competitiva e incrementar el valor de la compañía”, destacó Horacio Stering en el marco del webinar ‘Análisis estratégico’, organizado por el Centro de e-Learning de la UTN.BA.
Allí señaló que previo a la elaboración de una estrategia, es importante que los miembros de una empresa se hagan algunas preguntas clave, cuyas respuestas formarán parte del análisis que debe realizarse en este tipo de procesos:
- ¿En qué tipo de empresa nos debemos convertir?
- ¿Nos encontramos compitiendo en el campo correcto?
- ¿Debemos rediseñar nuestra empresa o estamos conformes con el diseño actual?
- ¿Cuáles son los competidores y cómo actúan? ¿Qué nuevos competidores están entrando en nuestra industria?
- ¿Quiénes son y como están cambiando nuestros clientes?
- ¿Se están desarrollando nuevas tecnologías que eventualmente puedan dejarnos afuera del negocio?
- ¿Qué estrategias debemos seguir?
Pensar estratégicamente a una organización no implica hacerlo solo una vez al año, requiere pensar permanentemente el negocio con una noción muy crítica.
Según explicó el docente del curso de Posgrado Análisis Estratégico de la UTN.BA, la metodología que más se está aplicando en los últimos tiempos para trabajar con organizaciones, incluye tres etapas que apuntan a la administración, el pensamiento y el trabajo estratégico:
1. Formulación: incluye la visión de futuro a mediano y largo plazo (cómo queremos ser percibidos en el futuro), la misión (el lugar que ocupamos en el presente – corto plazo), las oportunidades y amenazas (desde el punto de vista externo), las fortalezas y debilidades (desde una perspectiva interna) y los objetivos a largo plazo (negocios a emprender o a abandonar, asignación de recursos, expansión o diversificación del negocio, ingreso a otros mercados, asociaciones, acciones defensivas).
2. Implantación: trabajar estratégicamente no implica solamente formular las estrategias para esperar a ver qué ocurre, sino contemplar estas tres etapas. De nada sirve una estrategia muy bien formulada sin una adecuada implementación. Los factores que hay que tener en cuenta son: los objetivos anuales/presupuestos, las políticas corporativas, la motivación, la asignación de recursos, una cultura interna que apoye las estrategias planteadas, y una estructura acorde.
“En el proceso de formulación e implantación) se aprende permanentemente”, advirtió Stering, recordando que no se sabe todo: si bien hay saberes previos, también se aprende a medida que se avanza.
3. Evaluación: se analiza el nivel de cumplimiento de las etapas de implantación y el grado de fidelidad en relación a las estrategias formuladas originalmente.
“Pensar estratégicamente a una organización no implica hacerlo solo una vez al año o cada tanto. Requiere pensar permanentemente el negocio con una noción muy crítica, preguntándonos si eso que en algún momento pensamos que era negocio seguirá siéndolo o no lo es más”, enfatizó Stering, expresando que la herramienta de cuadro de mandos integral es la que más aplica, siguiendo el modelo de Fred Davis:
- Análisis externo e interno (auditoría externa e interna).
- Establecer objetivos a largo plazo.
- Generar, evaluar y seleccionar estrategias, e implementarlas.
- Medir y evaluar el desempeño.
“Los que trabajamos en un equipo de generación de estrategias debemos bancarnos la fluidez de ese equipo. No necesariamente algo que alguien dice es la estrategia que se va a implantar. Tenemos que ir co-construyendo con el otro”, sostiene el especialista, mencionando algunas preguntas que debe hacerse cualquier organización en el marco de un análisis estratégico:
- ¿A quién se satisface? (grupo de clientes).
- ¿Qué se satisface? (necesidades de los clientes).
- ¿Cómo se satisfacen las necesidades de los clientes? (competencias distintivas).
“La mayoría de las veces no hay consenso ni unanimidad en lo que se piensa respecto de cuál es el negocio. Y el interrogante es si habiendo tantos enfoques, se estará yendo para el mismo lado. El riesgo es altísimo y muchas organizaciones se disgregaron o desaparecieron por el hecho de no existir esa unanimidad”, aseguró.
Las necesidades del mercado van mutando, y se debería tener sensores en distintos lados de la organización, para tomar contacto con los nuevos requerimientos de los clientes.
Para Stering, un inconveniente adicional es que muchas veces las necesidades del mercado van mutando, y se debería tener sensores en distintos lados de la organización, para tomar contacto con los nuevos requerimientos de los clientes.
Al referirse al modelo de negocio de una empresa -entendiéndolo como el modo en que una organización crea, propone, distribuye y captura valor- el experto lo definió como un modelo mental que genera estrategias congruentes para obtener ventajas competitivas y lograr rentabilidad y crecimiento.
“Las metas son el futuro deseado, preciso y medible, que se intenta alcanzar. Deben ser precisas y medibles, focalizadas en temas esenciales, desafiantes aunque realistas (tienen que representar un incentivo para mejorar) y especificar una fecha de finalización”, agregó, refiriendo como ejemplos el desarrollo de productos, el servicio y la satisfacción del cliente, la eficiencia, la productividad de los empleados y el capital, la calidad del producto, y la innovación.
En cuanto a los tipos de estrategias a implementar para alcanzar las metas planteadas, el coordinador del curso de Posgrado Análisis Estratégico de la UTN.BA, identificó las siguientes:
- Estrategia corporativa: clarificación del negocio en el que se participará.
- Estrategia global: crecimiento de las operaciones fuera del país de origen.
- Estrategia de negocio: posicionamiento en el mercado (liderazgo en costos, diferenciación, enfoque en un nicho de la industria o alguna combinación)
- Estrategia funcional: mejorar la eficacia operativa (producción, comercialización, logística, desarrollo de producto y servicio al cliente).
En todos los casos el foco debe estar puesto en la maximización de la rentabilidad y crecimiento de la utilidad, subrayó Stering.