En esta segunda parte de la entrevista realizada al Mg. Horacio Stering, docente del Posgrado Análisis Estratégico de UTN-BA, ahondamos en las cuestiones más prácticas relacionadas al análisis estratégico a nivel organizacional.
Durante la charla que mantuvimos con Stering, le consultamos acerca de las principales herramientas utilizadas durante el proceso de análisis estratégico en las organizaciones. Aclaró que, en todos los casos, las enumeradas son herramientas de análisis que proveen información para analizar y formular las estrategias. Aquí les compartimos las mismas:
- Cadena de valor: es la sucesión de actividades críticas que transforman los insumos en productos o servicios valorados por los clientes.
- Análisis FODA: determinación del grado en que los recursos internos de la organización son fortalezas o debilidades susceptibles de ser mejorados y utilizados. Asimismo, es la determinación del grado en que las circunstancias externas son oportunidades o amenazas para nuestra organización, a ser aprovechadas o neutralizadas, respectivamente.
- Matriz de Cruce de FODA: visibilizar el grado en que las oportunidades podrán ser aprovechadas debido a las fortalezas o desaprovechadas debido a las debilidades y accionar para mejorar estas últimas. Por otra parte, grado en que las amenazas son neutralizadas por las fortalezas o tenemos vulnerabilidades por las debilidades internas las cuales tienen que ser mejoradas.
- Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI): cuantificación consensuada de los factores internos (fortalezas y debilidades).
- Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE): cuantificación consensuada de los factores externos (oportunidades y amenazas).
- Matriz de Perfil Competitivo: comparación cuantitativa de los factores críticos de éxito de la empresa objetivo y de la competencia relevante.
- Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones (SPACE): determinación del posicionamiento estratégico con la información del FODA.
- Matriz Boston Consulting Group (BCG): ubicación de productos o líneas de productos en una matriz considerando la participación de la empresa en la industria y la tasa de crecimiento de esa industria.
Recomendaciones para incentivar el pensamiento estratégico en los niveles directivos
Tal como mencionaba en la primera parte de la entrevista que le realizamos a Horacio Stering (leer la nota aquí), “en estas circunstancias tan inciertas, es que se hace imprescindible pensar el futuro para tener a mano respuestas rápidas analizadas previamente; ese ejercicio hace que estemos en mejores condiciones para tomar decisiones”. Por este motivo, y otros más generales, es que se hace fundamental que los directivos se comprometan con esta práctica analítica en el rol que ocupan en sus organizaciones.
En el pensamiento estratégico el mayor aporte corresponde al camino recorrido, a los procesos intermedios de análisis focalizados en el negocio, mucho más que a las estrategias formuladas como resultado final.
Stering explica que “el pensamiento estratégico es la capacidad de visualizar diferentes escenarios futuros y tomar decisiones ajustadas a ellos. Implica una visión de mediano/largo plazo y está dirigido al logro de objetivos puntuales, a la creatividad y la colaboración con los equipos de trabajo. A su vez, se re-piensan permanentemente las estrategias vigentes con una actitud crítica y con predisposición a cambiarlas si la circunstancias así lo demandan.
“En el pensamiento estratégico el mayor aporte corresponde al camino recorrido, a los procesos intermedios de análisis focalizados en el negocio, mucho más que a las estrategias formuladas como resultado final.
“El contrapeso del pensamiento estratégico es el `ego empresarial` que emerge cuando, consciente o inconscientemente, se pone demasiado énfasis en el manejo de los juegos del poder dentro de la organización, lo cual lleva a considerar que todo cambio o re-pensado de estrategias implique resignar posiciones en toda organización con una fuerte cultura organizacional jerárquica. Entonces, sugeriría que los niveles directivos tomen conciencia de lo perjudicial que puede ser para una organización empecinarse en insistir con estrategias que han sido superadas por las circunstancias y que necesitan ser re-pensadas, re-evaluadas, con actitud crítica.
Te invitamos a ver el video “Análisis estratégico”, ingresando aquí.
“También sugeriría evitar los análisis y toma de decisiones de índole cortoplacista cuando, en realidad, se refieren a posicionamientos estratégicos más de mediano o largo plazo.
“Por último, diría que si no se sabe hacia dónde se va, difícilmente estemos satisfechos con el lugar al que arribemos; siempre va a haber un mejor lugar al que se podría haber llegado.”
Para profundizar estos temas te invitamos a:
> Ver el video del webinario “Análisis estratégico”.
> Leer la parte 1 de la entrevista al Mg. Horacio Stering, “Claves para poner el análisis estratégico de nuestro lado”.
> Inscribirte en el Posgrado Análisis Estratégico (modalidad online) de UTN.BA.