Hay un punto en el que los seres humanos no podemos absorber y capitalizar todos los beneficios del crecimiento tecnológico. Para implementar procesos exitosos de digitalización debemos trabajar sobre la capacidad de las personas para adecuarse a los cambios, preparando a toda la estructura de la organización para que la transformación digital sea una realidad posible.
El Covid-19 aceleró la digitalización de las organizaciones. En pocas semanas, las empresas tuvieron que dar un salto tecnológico abrupto para poder responder a múltiples necesidades vinculadas a la incorporación del home office como modalidad laboral y la premura por desarrollar canales de comercio electrónico, entre otras. La época en la que la transformación digital podía planearse en el tiempo fue reemplazada por una actualidad llena de urgencias.
La tasa de cambio tecnológico venía sobrepasando las capacidades de las personas y las empresas para absorberlo. Con la pandemia este gap se profundizó aún más.
Como señala el Dr. Hugo Ojeda, consultor y profesor del Centro de e-Learning UTN BA, vivimos en una aceleración exponencial.
El éxito de un proceso de transformación digital tiene menos raíz tecnológica y más acento en disponer de una visión y una clara conciencia de las causas de éxito o fracaso provenientes de los aspectos humanos y culturales.
“Parece que las cosas se salen de control y que la mente humana nunca podrá adaptarse a tiempo, porque el cambio que intenta comprender queda obsoleto antes de que lo logre, y hay que intentar adaptarse a otro cambio, y así”, destacó el experto en el marco de su participación en la Jornada Transformaciones digitales, referenciando la Ley de Martec: mientras la tecnología crece en forma exponencial, las organizaciones cambian de manera logarítmica.
Frente a esta brecha surge el dilema sobre cómo lograr mayores niveles de adaptabilidad frente a la evolución tecnológica, teniendo en cuenta que un proceso de transformación digital se puede frustrar por el lado humano y cultural.
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Ejes centrales para implementar con éxito la transformación digital
Para lograr los objetivos mencionados en los párrafos anteriores, Ojeda plantea seis aspectos centrales -o ejes- en los cuales los responsables de implementar un proceso de transformación digital deben hacer foco:
El contrato psicológico de los individuos y los vectores de su motivación.
Resulta fundamental entender qué factor mueve el amperímetro de cada colaborador dentro de una organización, teniendo en cuenta que las personas no son clones y poseen intereses diversos. A partir de ahí, trabajar el establecimiento de expectativas. Si se quieren impulsar los intereses de los trabajadores y profesionales, y lograr que todos o la mayor parte de ellos habiten el nuevo espacio digital, es importante entender el contrato psicológico que vincula a cada individuo con la empresa.
La cultura organizacional
En una compañía, su cultura es lo que la personalidad es a un individuo. Pero la cultura que existe en una empresa no es necesariamente la que debiera tener o la que necesita. Primero hay que entender cuál es la estrategia de la organización (incluida su estrategia digital) y a continuación determinar cuál es el ámbito cultural que requiere. Luego será el momento de hacer el análisis de gap entre la cultura existente y la requerida y planificar para iniciar el proceso de cambio.
Vale destacar que un error es confundir cultura con mindset, que es lo que está en la cabeza de la gente (puede haber tantos como personas, dado que cada uno tiene su historia y su currículum). La cultura es más que el sistema de ideas que tiene la gente, ya que incluye elementos como las prácticas, los procesos, los circuitos y la disposición física de la organización. A los que debemos sumar los mensajes de identidad organizacional, que también tienen que ser objeto de cambio.
Mientras la tecnología crece en forma exponencial, las organizaciones cambian de manera logarítmica.
Las redes formales e informales y el sistema de poder
Un líder que gestiona un proceso de transformación tiene que poder conocer y entender el mapa de su organización. También, tener identificados a todos los actores de una empresa: los líderes de opinión, quienes influyen sobre los demás, y aquellos que están cerca de la toma de decisiones, entre otros.
Clima organizacional
Es preciso entenderlo y gestionar su mejora, pero también evaluar qué tipo de clima necesita cada empresa para cumplir con sus objetivos. El foco va cambiando de acuerdo a la estrategia de la compañía: en ocasiones estará puesto en la productividad, otras veces en la colaboración.
El flujo de conocimiento
Es muy importante definir los conocimientos críticos de la organización. Hay personas a las que habitualmente se las denomina ‘high profesionals’, que saben mucho de diversos temas y especialmente de aquellas cuestiones críticas para la empresa.
Conocer quiénes son y pensarlos como nodos de una red con los que se debe trabajar para mover el amperímetro en un proceso de transformación digital, resulta central y crítico. Al igual que saber la capacidad de absorción y el clima de transferencia que existe en la compañía. Un proceso de cambio de mindset difícilmente se pueda hacer sin la capacidad y disposición de la gente para que eso ocurra. Entonces habrá que trabajar la capacidad de absorción para que se tome conciencia de la necesidad de aprender nuevos conocimientos.
Capital humano
Resulta esencial mapear la dotación de cada empresa, determinando quiénes trabajan bien, regular y mal, y quiénes poseen potencial alto, mediano y bajo para el futuro y el presente de la organización.
“El éxito de un proceso de transformación digital tiene menos foco en lo propiamente tecnológico –cosa que de todos modos no hay que desdeñar- sino en disponer de una visión y una clara conciencia de las causas de éxito o fracaso provenientes de los aspectos humanos y culturales”, enfatizó Ojeda.
Lo importante es incorporar herramientas y metodologías de los cambios culturales en el marco de las transformaciones tecnológicas y digitales actuales. Descubrí cómo hacerlo.